Stefnumótun er ekki auðveld 1. hluti af 4.

Allir stjórnendur vita að strategía eða stefna fyrirtækisins er mikilvæg. Samt sem áður forðast stjórnendur þó að móta stefnu fyrirtækja, því það neyðir þau til að taka ákvörðun um eitthvað sem mun ráðast í framtíðinni. Þau gætu, í góðri trú, valið strategíu sem felur í sér ákvörðun, sem útilokar möguleika og valkosti, sem gætu leitt til þess að fyrirtækinu mistekst hrapallega, eins og t.d. Kodak og Polaroid. Stefnumótun er óþægileg, stefnumótun er í raun veðmál sem verður útkljáð í framtíðinni. Markmiðið er ekki að útrýma áhættu, heldur auka líkur á árangri, sem leiðir til samkeppnisforskots fyrirtækis þíns.

Eðlileg viðbrögð eru að einfalda verkefnið, gera það þægilegra, öruggara, til dæmis með því að útbúa það sem vandamál sem þarf að leysa með mælanlegum verkfærum. Sem leiðir til heilmikils tíma og undirbúnings í að  smíða heildstæða áætlun um hvernig fyrirtækið eigi til dæmis að fjárfesta í núverandi og nýjum eignum til að ná tilteknu markmiði, s.s. -aukin hlutdeild af markaði eða hlutdeild í einhverju nýju. Áætlunin er yfirleitt studd með nákvæmum gröfum sem spá fyrir um kostnað og tekjur í framtíðinni á Excel-formi með hjálp aragrúa stjórnenda, sem telja sig vera spámenn sem eiga allir kristalkúlu sem sýnir þeim nákvæmlega hvað framtíðin ber í skauti sér.

Þetta er alls ekki frábær stefnumótunaraðferð, hugsanlega góð leið til að takast á við ótta við hið óþekkta, en ótti og óþægindi eru ómissandi hlutar af stefnumótun. Ef þér líður vel á meðan stefnumótun stendur, þá eruð þér líklegast föst í einni eða jafnvel fleiri öryggisgildrum sem fjallað verður hér á eftir.

Öryggisgildra 1: Stefnumótun er ekki Kostnaðaráætlun

Stefnumótanir eiga það til að vera allar keimlíkar, oftast nær 3 aðalatriði: Sýn, sem eru oft tiltölulega háleit markmið. Í öðru lagi er verkefnalisti með áætlun um vöruþróun og hvernig fyrirtækið ætlar sér að dreifast landfræðilega, ásamt framkvæmdum sem fyrirtækið mun ráðast í til að ná háleitum markmiðum sínum. Þessi hluti stefnumótunar áætlunarinnar á til að vera mjög skipulagður, en tekur einnig frekar langan tíma. Lengd verkefnalista er yfirleitt bundið þeim kostnaði sem búið er að gera ráð fyrir að hann taki tímalega séð.

Þriðji þáttur er oftar en ekki umbreyting á verkefnum í efnahag. Þannig er auðvelt að sníða kostnað stefnumótunar inní fjárhagsáætlun. Stefnumótun verður þannig lýsandi framendi fjárhagsáætlunar, í allt að fimm ár fram í tímann. Þessar æfingar ýta undir meiri hugsun og passasamari fjárveitingu. Þetta hefur hins vegar ekki neitt með stefnumótun eða strategíu að gera. Stefnumótun útskýrir ekki hvað fyrirtækið kýs að gera eða á hvaða forsendum. Rökfræðin sem stýrir ákvarðanatöku er hvað hún hefur efni á, samkvæmt 5 ára kostnaðaráætlun. Stefna eða strategía er ekki hugsuð sem burðarás fjárhagsáætlunar, strategía er aðferð til að komast þangað sem þú þarft til að tryggja þér samkeppnisforskot á markaði.

Það að blanda saman fjárhagsáætlanagerð og stefnumótun er algeng gildra. Gildra sem jafnvel stjórnarmeðlimir, sem eiga að þrýsta á stjórnendur um að útbúa heiðarlega stefnu/strategíu, ganga leiðinlega oft í. Stjórnin samanstendur fyrst og fremst af núverandi eða fyrrverandi stjórnendum, sem þykir bæði þægilegra og öruggara að hafa umsjón með áætlanagerð en að hvetja til stefnumótunar, sem erfitt er að átta sig á hvort sé hægt að ná eða ekki. Framtíðin er leiðindabreyta, sem er því miður ófyrirsjáanleg, þetta er ótti við hið óþekkta. Þess vegna eru fyrirtæki oft rekin með skammtímasjónarmiðum í stað langtíma, sem er ekki frábært. Fyrir vikið svitna sérfræðingar yfir fjárhagstölum ársfjórðunga til að rembast eins og rjúpan við staurinn að standast áætlunina sem stjórnin samþykkti fyrir árið.

Næst: Stefnumótun er ekki auðveld (2. Hluti af 4).