Persónuleikaröskun fyrirtækja

Fyrirtæki geta líka heyrt raddir

Öll fyrirtæki framleiða virði fyrir viðskiptavini sína (e. value creation), eða ættu allavega að gera það. Fyrirtæki eru reyndar mis góð í því að skapa virði, sum eru arfaslök, en önnur alveg ótrúlega góð. Ég verð reyndar að viðurkenna að ég upplifi ekki endilega virði í sumum hlutum. Ég er ekkert sérstaklega spenntur fyrir derhúfum. Hvað þá derhúfum með logoi fyrirtækis, mér finnst að þær ættu að vera gefins, eða borgað fyrir að ganga með þær. Það fer reyndar alveg eftir logo-inu hvort mér finnst þær spennandi.

Tökum annað, og betra dæmi. Ég kaupi oft morgunkorn, ég er tveggja barna faðir. Ég upplifi mikið virði í því, maður getur afgreitt morgunmatinn á skömmum tíma, allir eru saddir þegar skólinn byrjar. Sonur minn er sérstakur áhugamaður um morgunkorn. Stundum vill hann blanda öllu saman, stundum smakkar hann smá af öllu. Mér þykir vænt um litla kallinn og þessvegna upplifi ég virði í morgunkorni.

En ég veit það líka að morgunkornið kostar, og börnin mín eru ástæðan fyrir því að ég greiði fyrir það með bros á vör. Fyrirtækið nær til sín hluta þess virðis sem það framleiðir fyrir viðskiptavini (e .value capture). Virðið er framleitt í virðiskeðjum, eða viðskiptaferlum þar sem hráefni, handafli og þekkingu er umbreytt í vörur og þjónustu. En svo nær fyrirtækið til sín hluta af virðinu þegar ég borga fyrir morgunkornið. Þetta er reyndar svolítil einföldun þar sem morgunflögurnar hafa farið frá framleiðanda til heildsala og svo áfram til smásala áður en þær enda í körfunni hjá mér. Svo það er búið að greiða hluta af verðinu hér og þar. Virðiskeðjan, sambandið við viðskiptavininn, brandið, dreifileiðir, framleiðsluaðferðir og fleira er það sem gerir hvert og eitt fyrirtæki sérstakt og aðgreinir þau frá öðrum.

Það þekkja til dæmis margir í tölvugeiranum Dell, og hvernig það varð eitt stærsta fyrirtækið á tölvumarkaðnum á tímabili með því að sérsmíða hverja tölvu fyrir hvern og einn viðskiptavin. Það var alveg nýtt þegar þeir byrjuðu á sínum tíma. Þeir voru með þeim fyrstu sem notuðu Just in time vörustjórnunaraðferðir (JIT) til að keyra niður framleiðslukostnað og hraða afhendingunni. Á sama tíma voru samkeppnisaðilarnir ennþá að stunda hefðbundinn heildsalabusiness.

Viðskiptastrategía Dell var frábrugðin samkeppnisaðilunum. Dell notaði viðskiptastrategíu sem snérist um skilvirkni í rekstri (e. operational excellence). Rithöfundarnir Michael Treacy og Fred Wiersma lýstu þrem almennum tegundum strategía í bókinni sinni “The Discipline of Market Leaders”. Þær voru:

• Skilvirni í rekstri (e. operational excellence)
• Samband við viðskiptavini (e. customer intimacy)
• Framleiðslugæði (e. product leadership)

Þeir vilja meina það að hvert einasta fyrirtæki hafi eitt (eða fleiri) af þessum gunnþáttum í viðskiptalíkaninu sínu. Ef við skoðum matvöru eru lágvöruverslanir klárlega skilvirknisbusiness, kaupmaðurinn á horninu með viðskiptasambandið eða nándina og sérvöruverslanirnar með framleiðslugæðin. Enda myndu þau öll verðleggja mjólkurlíterinn mismunandi.

Ef við horfum á það sem er að gerast innan stórfyrirtækjanna sjáum við að þau eru skipulögð í deildir. Sumar deildir sjá um að þjónusta viðskiptavini, stundum kölluð framlínan. Aðrar deildir sjá um að styðja framlínuna. Sumar deildir sjá bara um rekstur fyrirtækissins, eins og fjármálasvið til dæmis, eða mannauðssviðin. Þar skiptir minna máli að allir séu brosandi og kátir, en meira máli að tölurnar stemmi, eða minna máli að tölurnar stemmi og að það sé góður starfsandi og á réttum stað sé réttur starfskraftur.

Flest fyrirtæki eru skipulögð þannig að svipuðum starfsskyldum er hrúgað saman í deildir. Ekki ósvipað því hvernig barn flokkar legó kubbana sína eftir lit og formi. Stórir kubbar fara saman, bláir, rauðir og grænir. Svo er stundum box sem allir skrýtnu kubbarnir fara í. Kubbarnir sem enginn skilur hvað gerir, eða veit ekki hvað er hægt að kubba úr en eru einhvernvegin mjög mikilvægir til að legómódelin passi rétt saman.

Það getur kemur iðulega fyrir að stjórnendur þrýsti á stoðsviðin til að lækka kostnað á meðan framlínan á að bæta þjónustu, samband við viðskiptavini. Ef fyrirtækið framleiðir eitthvað, þjónustu eða vörur þá á varan eða þjónustan að vera betri en hjá samkeppnisaðilanum. Það getur nefnilega komið fyrir að fyrirtæki eigi að gera allt best, vera fugl, fiskur og líka hestur. Allt á sama tíma. Eitt fyrirtæki verður getur orðið að mörgum fyrirtækjum. Mismunandi fyrirtækjum með mismunandi áherslur. Það veldur togstreitu á milli starfsmanna, óskilvirkni og sóun.

Ef ekkert slíkt er gert getur þetta valdið togstreitu á milli starfsmanna þar sem þeir nálgast sameiginleg viðfangsefni út frá mismunandi sjónarhornum. Ef starfsfólkið á erfitt með að setja sig í spor hvors annars, til dæmis vegna mismunandi viðfangsefna, getur verið erfitt að útkjlá slík mál. Þegar fyrirtæki stækka og starfssvið verða sérhæfðari er óhjákvæmlegt að þetta gerist. Um leið og starfsmennirnir verða 10 er erfitt að fá alla til að vinna í takt, hvað þá 100, 300 eða 1000.

Eina leiðin út úr þessu er stefnumótun og meiri stefnumótun. Það þarf að taka viðskiptastrategíuna og vinna hana með hverri deild þar sem framlag deildarinnar til heildarmyndarinnar er skoðað. Það þarf að átta sig á því hvar virðið verður til, svo hægt sé að finna svæði þar sem sóunin verður til. Hver deild öðlast skilning á því hvernig fyrirtækið virkar, hvað skiptir máli og hvað skiptir ekki máli.

Í raun má líkja fyrirtæki við íþróttalið. Það geta verið mismunandi stöður, markvörður, vörn, línumenn og miðja, allt eftir því hvernig fyrirtækið skipuleggur sig. Liðið er líklegra til að sigra, ef þau eru öll að spila sama leikinn, hvað þá ef þau eru að spila sama leikkerfið.