Breytingar breytinganna vegna?

Óvissa og óöryggi starfsmanna

Um áramót lítur maður til baka og horfir yfir farin veg. Þetta er líka sá tími ársins sem maður hugsar um breytingar. Breytingar í formi nýársheita, breyttra venja og nýrra aðferða. En afhverju vill maður setja áramótaheit yfir höfuð? Er nóg að breyta breytinganna vegna? Fólk strengir nýársheiti til þess að breyta einhverju sem það telur betur geta farið í fari sínu og nánasta umhverfi. Vinsæl áramótaheit eru að hætta að reykja, spara fyrir einhverju eða leggjast í ferðalög og upplifa ævintýri. Mér finnst áramótaheit gagnleg, þau krefjast þess að þú hugsir um stöðu þína eins og hún er í dag. Þig grunar að þú getir gert betur, að þú sért ekki í þínu besta formi, að þú getir breytt einhverju í hegðun eða umhverfi þínu sem geti fært þig nær lífshamingjunni, eða gefið lífi þínu tilgang.

Flestir sem hafa starfað innan stórfyrirtækja í einhvern tíma hafa upplifað hin mörgu andlit breytinga og breytingastjórnunar. Í raun eru það sömu öfl sem liggja á bakvið breytingaþörf fyrirtækja og fólks yfir höfuð, gera betur í dag en í gær. Hluthafar setja stöðugan þrýsting á starfsemi fyrirtækisins að það geri betur í dag en í gær, og þar með auki verðmæti hvers hlutabréfs eins mikið og mögulegt er. Markmiðið er að fyrirtækið fínstilli starfsemina hjá sér til að hámarka skilvirkni, auka arðsemi og bæta ánægju viðskiptavina og starfsmanna. Því skýtur það skökku við þegar þú ræðir við almenna starfsmenn fyrirtækja sem nýlega hafa gengið í gegnum einhverjar breytingar af viti, að þeir starfsmenn eru oftar en ekki óánægðir með breytingarnar. Starfsmennirnir eru nú einu sinni viðmót fyrirtækisins við viðskiptavini sína, og því hlýtur það að ganga þvert á markmið breytingarinnar að setja óánægða starfsmenn fyrir framan viðskiptavinina, auk þess sem það er vel vitað að óánægja starfsmanna dregur úr skilvirkni, tryggð (eða helgun í starfi), og er almennt til vansa.

En afhverju verða starfsmenn óánægðir við breytingar. Jú ástæðan er mjög einföld, það má í finna rauðan þráð í samtölum við óánægða starfsmenn. Það sem gerist venjulega er þetta: Yfirmaður kallar starfsmenn á fund með stuttum fyrirvara. Yfirmaðurinn sýnir nokkrar PowerPoint glærur og segir fólki að frá og með fundinum eigi að gera hlutina öðruvísi. Starfsfólkið gengur út af fundinum ringlað, óvíst um stöðu sína eða starfsöryggi og áhrif á fjölskyldulíf og persónulega hagi þeirra. Eftir kynninguna funda starfsmenn á mörgum litlum óformlegum fundum við kaffivélina, hringir sín á milli, eða fer saman út í hádegismat þar sem það reynir að tengjast öðrum starfsmönnum böndum til að auka öryggi sitt, og byggja einhverskonar þægindaramma upp á nýtt.

“Ég sá einu sinni tilraun þar sem kaffibaununum var skipt út, ljósaperurnar í kaffistofunni gerðar bjartari og stólunum fækkað til að draga úr líkunum á því að starfsmenn mynduðu neikvæð tengsl”

Auðvitað eru margar útgáfur af þessari sögu, fundirnir geta verið haldnir í fínum sölum á “off-site” dögum, litlum kaffistofum, eða kanski var bara sendur tölvupóstur. Stundum kynna yfirmennirnir sjálfir, eða fá grínista til að mæta líka á fundinn til að “hressa fólkið við” eða eitthvað í þá áttina. Niðurstaðan er alltaf sú sama. Óöryggi og óvissa sem brýst út sem óánægja, og óánægja leiðir til skertra afkasta, sem þýðir slakara gengi, sem þýðir óánægðir hluthafar. Sem var alls ekki tilgangurinn með breytingunni.

En hvað er hægt að gera við “fúla gaurinn”? Er hægt að fjarlægja kaffikönnuna? Senda yfirmanninn með í hádegismatinn til að stýra umræðunni í jákvæða átt? Það má reyna það, ég sá einu sinni tilraun þar sem kaffibaununum var skipt út, ljósaperurnar í kaffistofunni gerðar bjartari og stólunum fækkað til að draga úr líkunum á því að starfsmenn mynduðu neikvæð tengsl (e. negative bonding) á kaffistofunni. Hlutirnir bötnuðu í stuttan tíma, en svo fundu starfsmennirnir aðra útrás fyrir óöryggið, það var önnur kaffistofa annarstaðar, sjoppuferð eða út að borða í hádeginu, vatnsfall óánægjunnar finnur alltaf leið. Svo voru hlutirnir komnir aftur í sama far. En afhverju gerist þetta? Hvað er í gangi þegar breytingar eru keyrðar í gegn á þennan máta. Maður að nafni Kurt Lewin rannsakaði áhrif breytinga á einstaklinga á 6. áratug síðustu aldar, og setti fram gott líkan sem má nota til að útskýra hvað fólk gengur í gegnum við breytingar. Lewis notar myndlíkinguna bráðnandi ís, sem er frystur aftur og inniheldur líkanið 3 skref:

1. Þýða: Hér undirbýrð þú einstaklinginn fyrir breytinguna. Það þarf að sannfæra hann um nauðsyn breytingarinnar og útskýra fyrir honum afhverju núverandi ástand er óviðunandi, hversvegna það þurfi að breyta einhverju í umhverfi hans eða stöðu.
2. Breyting: Hér er það sem breytingin er framkvæmd. Umhverfinu er breytt, eða venjurnar aðlagaðar. Hér er einstaklingurinn á milli ástanda, í óvissunni um hvað verður og búinn að yfirgefa öruggi fortíðarinnar.
3. Frysta: Hér eru breytingarnar festar í sessi, umhverfið er aðlagað að breytingunni og venjurnar festar í sessi. Hér fer einstaklingurinn að finna aftur til öryggis og vissu um ástand sitt.

Það getur verið áhugavert að blanda saman breytingarlíkani Lewis og persónulega breytingarferlinu (sjá mynd hér að neðan) til að lýsa þeim kröftum sem eru að verki.

Grafið lýsir því hvernig eldri venjum er fasað út og nýjar venjur kynntar til leiks. Breytingarferlið má líka nota til að skilja skerta frammistöðu einstaklingsins á meðan breytingin er innleidd. Á meðan breytingin stendur yfir mun starfsmaðurinn og einstaklingurinn finna fyrir óöryggi, vera óviss um stöðu sína, og jafnvel vera ringlaður sem leiðir af sér einkenni eins og ég nefndi hér að ofan.

Svo hvað eru lykilatriðin hér? Ef þú ert að innleiða breytingar, allt frá ferlainnleiðingu að uppstokkun heilu fyrirtækjanna þarft þú að vera meðvitaður/meðvituð um það óvissuástand sem skapast þegar breytingin stendur yfir og gera allt sem í þínu valdi er til að draga úr þeim tíma sem þýðan/breytingin stendur yfir á. Gamlar venjur þarf að útleiða og nýjar venjur þarf að innleiða, því annars nær fyrirtækið ekki að halda samkeppnisfærni sinni og markaðshlutdeild í síbreytilegu viðskiptaumhverfi nútímans. Sem betur fer eru til mörg tól og tæki sem stjórnendur geta notað sér til stuðnings og framdráttar. Ég hef aðeins snert á einu tóli til að skilja betur hvað gerist í huga einstaklingsins, og enn fleiri verkfæri má nota til að draga úr óvissu, óþægindum og óánægju. Ekki láta starfsmennina bara “finna út úr þessu sjálfa”, því það getur verið dýrkeypt spaug þegar breytingin öðlast sjálfstætt líf, og þróast mögulega þvert á viðskiptalegan tilgang sinn.