Nýsköpunarbókhald

Hvernig veistu hvað þú ert að gera rétt?

Nýsköpunarbóhald (e. Innovation accounting) gengur út að það að beita formlegum aðferðum á nýsköpun. Hugtakið nýsköpunarbókhald (e. Innovation Accounting) var sett fram af frumkvöðlinum og rithöfundinum Eric Ries í bókinni sinni “The lean startup”.

Bókin er víðlesin og ein sú fyrsta sem allir frumkvöðlar, eða fólk í frumkvöðlahugleiðingum ættu að lesa. Hugmyndin er mjög einföld, þú setur þér markmið og gerir tilraunir til að ná markmiðunum. Við það að skrá niður áhrif tilraunanna á markmiðin þín, getur þú betur áttað þig á því hvaða aðgerðir gagnast þér og hverjar ekki. Uppgötvanir eru svo kallaðar lærdómur eða reynsla (e. validated learning) þar sem búið er að sanna eða afsanna kenningar á vísindalegan máta.

Þessi hugmynd er til dæmis það sem liggur á bakvið A/B prófanna á vefsíðum. Þú byrjar á því að einangrar breytu í vefsíðunni þinni, til dæmis lit á hnapp, texta í dálk eða staðsetningu hluta. Næst setur þú upp tilraun þar sem viðskiptavinum þínum er beint inn á tvær eða fleiri útgáfur af vefsíðunni og áhrif breytinganna eru mæld, og niðurstöðurnar bornar saman. Þannig er hægt að velja besta gildið á breytuna miðað við markmiðin þín. Gildið gæti t.d. verið litur á hnappi, texti á síðunni eða mynd. Nýsköpunarbókhald færir þessa sömu aðferð yfir á allt í rekstrinum hjá þér sem tengist nýsköpun, hvaða virkni eiga að enda í vörunni, hvernig á að rukka fyrir þjónustu, og svo framvegis.

Þetta hljómar allt mjög vel, og margir myndu segja að þetta falli undir almenna skynsemi. En afhverju nota svona fáir frumkvöðlar, já og fólk almennt í viðskiptalífinu þessar aðferðir svona lítið? Eins og þið sjáið hér að ofan, þá er hugmyndin mjög einföld, útfærslan er töluvert flóknari og flestir eru svo uppteknir að þeir hafa hreinlega ekki tímann til að innleiða aðferðina. Það hljómar svolítið þversagnakennt að vera svo upptekinn við að stunda nýsköpun og viðskipti að hafa ekki tíma til að stunda viðskipti og nýsköpun.

“Þessi hugmynd er til dæmis það sem liggur á bakvið A/B prófanna á vefsíðum.”

Fyrir okkur sem erum á kafi í nýsköpun eða viðskiptum (hver er það ekki) og höfum ekki tímann til að setja okkur inní framandi aðferðir langar mig að kynna einfalda og þægilega aðferð til að ná þessum markmiði. Lean Startup kynnir aðallega til sögunnar tvær aðferðir, byggja-mæla-læra lykkjuna og nýsköpunarbókhald. Fyrir óinnvígða hljóma þessi hugtök eins og eitthvað nýtt og flókið, en í raun og veru er þetta ekki flóknara en svo að beita gamla góða Deming hringnum og KPI (lykilmælikvörðum) á nýsköpunina. Margir nýsköpunarsérfræðingar gætu verið ósammála mér, en í kjarnan eru þetta sömu aðferðir, og það rýrir ekki verðmæti þeirra að vera gamlar og reyndar, frekar en nýjar og ferskar. Þessar aðferðir hafa verið notaðar til að byggja stór rótgróin fyrirtæki, sem einu sinni voru pínulitlir sprotar. Hvernig heldur þú að stórfyrirtækin hafi orðið svona stór?

Hér er aðferð sem hefur dugað vel fyrir mig í fortíðinni. Þið eruð eflaust með einhverja lykilmælikvarða fyrir fyrirtækið. Flest fyrirtæki eru með tvennskonar lykilmælikvarða, lykilmælikvarða fyrir rekstur fyrirtækisins sem við förum ekki nánar í hér og svo lykilmælikvarða fyrir vörurnar eða þjónustuna sem fyrirtækið bíður uppá. Til dæmis hversu margir:

  • Fóru inn á heimasíðuna
  • Skoðuðu kynningarefni um vöruna eða þjónustuna
  • Prufuðu þjónustuna á tímabilinu eða óskuðu eftir kynningu
  • Keyptu þjónustu eða vöru á tímabilinu
  • Hættu að nota þjónustuna á tímabilinu, hættu við að kaupa vöruna á tímabilinu

Flest stærri fyrirtæki hafa tilhneigingu til að einbeita sér meira að lykilmælikvörðum fyrir rekstur fyrirtækisins, frekar en vörumælikvörðum, enda vöruframboðið gífurlega mikið. En að mínu mati þýðir það bara að fyrirtækin eru ekki að horfa á alla lykilmælikvarðana sína, því fyrst þarf að selja vörur eða þjónustu, og svo þarf að greina sjóðsstreymi, en nóg um það.

Ef þú tengir afurðir úr framleiðsluferlunum þínum, til dæmis, virkni í hugbúnað, auglýsingar og svo framvegis við vörumælikvarðana þína, þá notar þú Lean Startup aðferðafræðina. Ég vil þó undirstrika mikilvægi þess að mæla lykilmælikvarðana fyrir og eftir innleiðingu hverrar afurðar, en það er magnað hversu mörg fyrirtæki flaska á því.

Þú ert með verkefnaspjald (t.d. miða á vegg eða verkefnislýsingu í word). Þú skrifar á það lykilmælikvarðann sem þú ætlaðir að hreyfa við og áætluð áhrif á mælikvarðann. Hér eru nokkur dæmi, auka fjölda notenda í prufuáskrift um 2%, draga úr tímanum sem það tekur prufunotanda að ákveða að kaupa þjónustuna, og tímann sem þú telur að það muni taka, það er, hvenær þú átt von á að sjá einhvern árangur. Sum verkefni þarf að mæla langt eftir að þeim lauk, því áhrifa þeirra verður ekki vart strax, sum er hægt að mæla með sjálfvirkum tólum. Á stóra spjaldið á skrifstofunni þar sem þið skrifið alla lykilmælikvarðann (hver er ekki með svoleiðis spjald) skrifaðu nafnið á verkefninu og áætluð áhrif, eða númerið úr verkefnakerfinu þínu.

Hér kemur svo erfiði hluturinn. Mæla lykilmælikvarðana þegar tíminn kemur, og ákveða hvort verkefnið hafi haft tilætlaðan árangur. Hér skiptir miklu máli að sætta sig við þá staðreynd að þegar fólk tekur áhættu, borgar það sig stundum, og stundum ganga hlutirnir ekki alveg upp. Ef verkefnið hafði tilætlaðan árangur, þá er ráð að fagna og gera kanski meira af því sama, en ef verkefnið mislukkaðist er ráð að læra af reynslunni og prófa eithvað annað. Ef þið lærið af reynslunni var fjárfestingunni ekki sóað. Fjárfestingunni er bara sóað, ef verkefnið mislukkast, og engin lærir af reynslunni. Ég er þeirrar skoðunar að slíkir atburðir eru mun algengari en stjórnendur grunar og sé stór falinn kostnaðarliður í hverjum rekstri sem virkilega einfalt væri að útrýma, einfaldlega með því að umbreyta honum í lærdóm fyrir fyrirtækið.

Það er hægt að læra meira um nýsköpunarbókhald (e. Innovation Accounting) í bók Eric Ries, “The Lean Startup” eða bóka okkur á stuttan kynningarfund um efnið.