10 gildrur stafrænnar umbreytingar og hvernig þú átt að forðast þær

ross-findon-303091-unsplash.jpg

Stafræn umbreyting er heitt viðfangsefni í dag. En hvernig tæklar maður svona umbreytingar? Hvað bera að varast? Hvaða hættur liggja felum og bíða eftir að stökkva fram? Við köfuðum í reynslubankann okkar og tókum saman lista yfir 10 dæmigerðar áhættur við stafræna umbreytingu svo að þú getir brugðist við þeim.

Digitalization eða stafrænar umbreytingar eru flókin og aðkallandi viðfangsefni sem flest fyrirtæki standa frammi fyrir í dag. Flestar stafrænar umbreytingar fylgja hefðbundnum breytingarferlum, fyrst hundsa fyrirtæki aukna samkeppni frá keppinautum. Næst fara þau að horfast í augu við samkeppnina, og viðurkenna svo fyrir sjálfum sér að það er þörf á því að breyta einhverju. Þegar fyrirtækið hefur lokið ítarlegri naflaskoðun getur ein niðurstaðan verið sú að það þurfi að ráðast í umbreytingu og þá er stafræn umbreyting eða stafræn framtíð eins og það er líka kallað það sem verður oft fyrir valinu.

Þegar þú ræðst í stafræna umbreytingu er eitt að ná því í gegn að fá að setja upp þverfagleg verkefnateymi sem vinna óáreitt í því að umbreyta fyrirtækinu. Svo er annað að finna hæfa samstarfsaðila sem geta stutt þig í gegnum umbreytingarferli og enn annað að skila raunverulegu virði til lengri tíma. Það eru mörg atriði sem þarf að huga að og til að létta þér róðurinn höfum við kafað í reynslubankann og tekið saman  stuttan lista yfir 10 atriði sem  þú ættir að hafa í huga þegar þú ræðst í stafræna umbreytingu. Listinn er ekki tæmandi og margar aðrar áhættur leynast í felum tilbúnar að stökkva í veg fyrir stafrænu umbreytingarlestina þína. En hér eru áhætturnar: 

Fólkið þitt heldur að það þurfi ekki að breytast

Hver hefur ekki lent í samtali við samstarfsfólk eftir yfirmannaskiptir þar sem einn í hópnum segir eitthvað á þessa leið: „Ég er nú búinn að vinna hérna í 20 ár og verið með 5 yfirmenn sem allir vildu breytingar, við sjáum bara hvað þessi endist lengi. Ég held bara áfram að gera það sem ég er vanur!“. Þó svo að stjórnendur sjái þörfina á því að stefna að stafrænni framtíð þarf ekki að vera að starfsfólkið sé sammála. Því þurfið þið líka að verða sérfræðingar í breytingastjórnun.

Nýja stjórnandanum skortir reynslu og skilning á breytingastjórnun og bestu venjum

Það er erfitt að fá einhvern til að breyta hegðun sinni og viðhorfum. Orðatiltækið „það er erfitt að kenna gömlum hundi að sitja“ kemur einhverstaðar frá. Því skiptir máli að hafa reynslu af breytingastjórnun og þekkja til hvað virkar og hvað virkar ekki. Það skiptir líka máli að fá ferskt blóð í ný og spennandi verkefni. Því mælum við með því að fyrirtæki sem ætla í stafræna umbreytingu leiti sér að aðstoð og fái reyndari sérfræðinga eða stjórnendur til að styðja yngri stjórnendur. Fá eldmóðinn og áhugann og para bæði við reynslu og innsýn.

Stjórnteymið stígur ekki í takt og stefnir í sitthvora áttina

Það að vera sammála um að fara í stafræna umbreytingu er eitt, en að vera sammála um smáatriðin er allt annað. Þetta er sérstaklega algengt í fyrirtækjum sem eru með margar viðskiptaeiningar eða stjórnteymi sem er í raun ekki teymi. Bók Patrick Lencioni, Five Dysfunctions of a Team, hefur fyrir löngu stimplað sig inn sem klassískt rit um teymismótun og það er hægt að sækja mikla þekkingu í smiðjur Agile sérfræðinga sem hafa varið stórum hluta starfsævinnar í að móta ný teymi. Án samstíga stjórnteymi er breytingin dæmd til að mislukkast.

Það er erfitt að venjast hraðari takti

Starfsfólk sem er vant því að vinna í rólegum takti gæti átt erfitt með að aðlagast nýjum hraðari takti og meiri pressu sem fylgir stafrænum umbreytingum. Stafræn umbreyting er eins og allar aðrar breytingar, fólk verður óöruggt, það verður óvisst um stöðu sína og bein afleiðing af því er að skilvirknin og framleiðnin minnkar. Rannsóknir sýna að því lengur sem breytingar standa yfir því neikvæðari verða áhrifin á starfsfólk og því lengri tíma tekur það að fá alla starfsemi í sitt fyrra form. Stafræn umbreyting tekur aldrei enda, því þarft þú að þjálfa starfsfólkið þitt í að lifa í óvissu.

Þið endurgreiðið ekki tækniskuldina ykkar

Ein hættan er sú að hraðinn getur verið svo mikill í stafrænum umbreytingum að verkefnin eru ekki full kláruð. Ný kerfi eru innleidd en eldri kerfi eru ekki alveg útleidd heldur. Nýir ferlar eru innleiddir en gömlu ferlarnir eru heldur ekki alveg útleiddir. Þegar þú ræðst í það að umbreyta fyrirtækinu þínu þýðir það líka að þú veðrur að sleppa takinu á fortíðinni og taka framtíðinni opnum örmum. Ef ein af forsendum arðsemismats verkefnisins var það að útleiða gömlu kerfin þá þarf það að vera partur af verkefninu. Eitt klassískt klúður sem fyrirtæki gera til dæmis er að innleiða nýtt kerfi og flytja bara punktstöður á milli kerfa. Svo spólum við 2 mánuði fram í tímann og þá eru tvö kerfi komin í notkun, eitt til að vinna með nýja viðskiptavini og annað til að vinna með eldri viðskiptavini, helmingi minni afköst og tvöfaldur kostnaður.

Stjórnendur og stjórnkerfi umbreytingarinnar gæti verið of hægt

Stafræn umbreyting fer fram á gífurlegum hraða. Vinna starfsfólks er skipulögð í sprettum og ítrunum. Það þarf að taka ákvarðanir um verkefni áður en þau fara í gang, á meðan þau eru í gangi og eftir að þeim er lokið. Miklar tafir í ákvörðunarferlinu geta haft gífurleg áhrif á verkefnin. Þið þurfið að hætta að hittast mánaðarlega til að rýna verkefnalistann og gæta þess að ákvarðanatökufundirnir passi við þann takt sem umbreytingin fer fram í.

Á meðan stafrænu verkefnin eru rekin eftir öflugri Agile aðferðafræði þá er umbreytingin sjálf það ekki

Stafræn umbreyting er lagskipt, eitt lagið snýr að því að smíða tæknilausnir og innleiða þær, annað lagið snýr að því að ákveða hvað á að smíða og í hvaða röð. Annað lag snýr að því af hverju á að smíða það sem þú vilt smíða og hvert stefnir fyrirtækið. Annað lag snýr að því að mæla árangurinn af því sem þú gerir, breyta mælingum í þekkingu og stilla af öll hin lögin. Þið verðið að gæta þess að öll þessi lög virki vel saman, ef eitt lagið er ekki í takt skrikar hinum fótur.

Áhættustýring er ófullnægjandi

Það að fara í umbreytingu á heilu fyrirtæki hefur í för með sér helling af áhættu. Áhættustýring þarf að ná til fleiri atriða en hefðbundin rekstraráhætta. Þið ættuð að fylgjast sérstaklega með því hvaða áhætta fylgir stafrænni umbreytingu, til dæmis öryggismál, rekstraráhætta, starfsmannatengd áhætta, orðsporsáhætta og svo framvegis. Það er mikilvægt fylgjast til dæmis með áhættunni sem fylgir framleiðsluferlum í starfrænni umbreytingu.

Þið fullklárið engin verkefni vegna nýjungagirni

Það að smíða tæknilega lausn og koma henni í hendurnar á notendunum er eitt. Það að mæla hversu góð hún er, fylgja henni eftir með því að uppfæra arðsemismatið og læra af því sem gerðist er allt annað. Oft getur hraðinn verið svo mikill að þessi hluti hreinlega gleymist eða kemst ekki að. Við mælum með því að þú takir skrefin strax í dag og hættir að hugsa um kerfi og öpp og farir að hugsa um þjónustur. Þegar þið náið að hugsa um þjónustur getið þið farið að nota nýsköpunarbókhald (e. Innovation Accounting) og fylgt verkefnunum betur eftir.

Og stærsta áhættan: Umbreytingin er engin raunveruleg umbreyting

Það eru í raun þrjár tegundir af umbreytingum sem þið getið ráðist í, hægt er að ráðast í eina tegund af umbreytingu eða blanda þeim öllum saman, sem er líklegasta niðurstaðan.

Fyrsta tegund umbreytinga er stefnuleg (e. strategic), að breyta því hvað fyrirtækið gerir. Dæmi um slíkt er Twitter, þegar þau yfirgáfu upprunalegu hugmyndina sína um podcast fyrirtæki og urðu Twitter eins og þeir eru í dag. Annað dæmi er Instagram sem byrjaði eins og Foursquare en flutti fókusinn á myndaþjónustu eins og við þekkjum í dag.

Önnur tegund umbreytinga er viðskiptaleg (e. Operational model), að breyta því hvernig þú gerir það sem þú ert að gera í dag. Dæmi um þetta er hvernig Netflix dreifði myndefni með DVD diskum og fór að dreifa efni í gegnum internetið. Viðskiptalegar umbreytingar eru þær sem hafa hvað mest áhrif á núverandi rekstur er framkvæmdur á meðan stefnulegu umbreytingarnar breyta því hvert eðli rekstrarins er.

Þriðja tegundin er svo rekstrarleg (e. Operational) þar sem þú breytir daglegum rekstri fyrirtækisins. Þið eruð áfram að gera það sem þið eruð að gera en gerið það bara hraðar, betur og ódýrara. Flest fyrirtæki sem stunda starfræna umbreytingu falla í þennan flokk. Þau fjárfesta í því að flytja afgreiðslu í öpp, þjónustuver á facebook og svo framvegis. Í raun gera þessar breytingar lítið annað en að koma þér örfáum skrefum á undan samkeppninni, tímabundið, þangað til keppinauturinn finnur sniðugri leið.

Til þess að umbreyting sé raunveruleg umbreyting skiptir máli að hún hafi varanleg áhrif á stöðu fyrirtækisins á markaði, að fyrirtækið geti mótað sér sérstöðu sem erfitt er að hrifsa af því. Til þess að geta gert það þarf að kafa djúpt í þekkingu starfsmanna, upplifun viðskiptavina, kortleggja eigur og verðmæti fyrirtækisins eins og gögn, orðspor og ferla ásamt eðli rekstrarins.

Hvað næst?

Ég vona að þú hafir haft gaman að lestri greinarinnar og lært eitthvað nýtt. Ef þú vilt ræða málefnið við okkur þá erum við alltaf til í gott spjall. Ef þú ert að hugsa um stafræna umbreytingu fyrir fyrirtækið þitt mælum við með lestri eftirfarandi bóka sem geta veitt þér góða innsýn í það hvar á að byrja og hvað ber að hafa í huga.

Þú gætir jafnvel viljað lesa eftirfarandi blogg greinar frá okkur sem fjalla um sambærileg og svipuð málefni