Það er einföld útskýring á því hvers vegna tekjur áætlanagerðar og kostnaður áætlanagerðar er ekki spegilmynd af hvort öðru. Kostnaði er stýrt af stjórninni, það er þak á honum. Tekjurnar koma annarsstaðar frá, frá viðskiptavinum. Fyrirtæki geta blekkt sjálf sig með því að telja sér trú um að tekjur séu algjörlega undir þeirra stjórn, það er ekki rétt. Á sama hátt er ekki hægt að gera áætlun um tekjur, það er ekki undir þér komið, ekki nema þú sért með fyrirtæki í samning eða áskrift.

Auðvitað er auðveldara að gera skammtíma tekjuáætlun fyrir fyrirtæki sem hafa langtíma samninga við fyrirtæki. Hvað er samt langtíma samningur? Mörg fyrirtæki á Íslandi gera einungis samninga á árs eða tveggja ára grundvelli til að pína verðin niður. Til lengri tíma litið er tekjustraum fyrirtækis alfarið stjórnað af viðskiptavinum.

Kjarni málsins er sá að fyrirsjáanleiki kostnaðar er á allan hátt frábrugðinn fyrirsjáanleika tekna og því er tímaeyðsla að vera eyða tíma í að gera tekjuáætlun. Stjórnendur eiga að eyða tíma sínum í að móta Stefnu fyrir framtíðina; hvernig ætlar þú að afla nýrra viðskipta og halda mikilvægustu viðskiptavinum þínum!?

Öryggisgildra 3: Staðlaðar sviðsmyndir fyrir Stefnumótun.

Þessi gildra er langskaðlegust, því hún getur narrað stjórnendur sem hafa komist hjá áðurnefndum skipulags og kostnaðaröryggis gildrum. Stjórnendur í góðri trú að móta framtíðarstefnu fyrirtækisins. Í hönnunarskrefinu á fólk til að tileinka sér staðlaða mynd af því hvernig strategían/stefnan á að vera. Tvær af vinsælustu stöðluðu aðferðum til að móta stefnur geta leitt til þess að allar breytur hennar eru algerlega undir hæl stjórn fyrirtækisins, engin óvissufaktor, allt inní kostnaðaráætlun og svo framleiðis, sem er leiðindamisskilningur.

Árið 1978 gaf Henry Mintzberg út grein í Management Science. Hann greindi á milli vísvitandi stefnu, sem er byggð af ásetningi og fljótandi stefnu, sem er ekki byggð á upprunalegum áformum heldur svörum fyrirtækisins við atburðum sem ekki er hægt að sjá fyrir.

Niðurstöður sínar byggði Mintzberg á því að stjórnendur ofmeta getu sína til að spá fyrir um framtíðina. Með því að gera greinarmun á vísvitandi stefnu og fljótandi stefnu vildi Mintzberg fá stjórnendur til að fylgjast með breytingum í umhverfi sínu og uppfæra vísvitandi stefnu sína í takt við breytingarnar. Að auki varaði hann við hættunni sem stafar af því að vera með fasta stefnu, því markaðurinn breytist hratt.

https://www.linkedin.com/pulse/working-like-cow-walking-henry-mintzberg

En hvernig á að losa sig úr öryggisgildru eða komast hjá þeim?

Það er tiltölulega auðvelt að koma auga á þau fyrirtæki sem eru föst í öryggisgildru. Stjórnin mjög ánægð með hvernig standa á að stefnumótun eða strategíu fyrirtækisins og eyðir talsverðum tíma í að fara yfir og samþykkja áætlanir þeirra. Umfjöllun á stjórnarfundum snýst um hvernig sé hægt að kreista út meiri hagnað úr rekstri, í stað þess að einbeita sér að því hvernig sé hægt að öðlast meiri markaðshlutdeild og samkeppnisforskot. Helstu afkastamælingar snúast um fjármál og getu starfsmanna. Áhersla á hversu ánægður viðskiptavinur fyrirtækisins er ekki í fyrirrúmi.

Er fyrirtækið þitt fast í öryggisgildru?

Líklega ef hópur sem sér um stefnumótun samanstendur af fjölmörgum.
Líklega ekki ef hópur sem sér um stefnumótun samanstendur af örfáum.
Líklega ef mikilvægustu afkastamælingar fyrirtækisins eru kostnaðar og getu tengdar auk hagnaðar.
Líklega ekki ef mikilvægustu afkastamælingar fyrirtækisins er ánægja viðskiptavinar og markaðshlutdeild auk hagnaðar auðvitað.
Líklega ef stjórnin heimtar að stefnan virki áður en hún samþykkir hana.
Líklega ekki ef stjórnin biður um nákvæmar útskýringu á hættum stefnunnar áður en hún samþykkir hana.

Hvernig getur fyrirtæki losnað úr og forðast öryggisgildrur tengdar stefnumótun? Vandamálið á rætur sínar að rekja til andúðar fólks á óþægindum og ótta við hið óþekkta. Ein leiðin er sú að temja sér verklag sem samanstendur af þremur meginreglum.

Þrjár þumalputtareglur sem geta aðstoðað stjórnendur að losna úr eða forðast öryggisgildrurnar þrjár, sem hætta er á að festast í stefnumótunarferlinu.

Samkvæmt þessari hugmyndafræði viðurkenna stjórnendur að afurð stefnumótunar er ekki nákvæmlega útreiknuð stærð, sem leiðir til farsællar framtíðar. Heldur er afleiðing stefnumótunar óþekkt stærð sem gengur út á að spá fyrir um hvað það er sem þú og fyrirtækið þitt viljið ná og meta hvort það sé raunhæfur möguleiki að stefna að ná þessum árangri og komast þangað sem ykkur dreymir um til að tryggja ykkur samkeppnisforskot á markaði. Stefnumótun gengur út á að taka ákvörðun, greina gögn sem mæla hvernig sú stefna, sem fyrirtækið er með er að gera sig. Einbeita sér að því sem viðskiptavinur er ánægður með, framkvæma aðgerðir í kjölfarið í takt við þá átt sem þið ætlið bæði til skamms tíma og langtíma.

Næst Stefnumótun er ekki auðveld 4 hluti af 4 1.hluti 2.hluti

Stefnumótun er ekki auðveld 3. hluti af 4.